格林纳（Larry E. Greiner）的成长阶段模型认为，组织成长发展有五个必经阶段（后补到六个），在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。 这一描述性架构，可以帮助理解在组织发展的一定时期，为什么有的管理方式、组织结构、协调机制就能发挥作用，运作良好，而有的就不行。 组织生命周期理论
创造阶段
在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。因创业者一般是”业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期， 一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。
指令阶段
企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。 这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是”成长经由命令“。在这种管理方式下，中下层因为事事听命于上级而感到不满，要求获得圈套的自主决定权，自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。
授权阶段
分权型组织结构引发组织又进入了一个成长期，分散的组织结构、运营及市场层面的本位责任、各自的利益中心、盛行的财务激励机制、基于阶段性回顾的决策机制。这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就必须采用分权式组织结构，”成长经由授权“。日久使高层主管感到由于采取过分分权与自主管理， 使组织陷入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变又开始了，第三阶段结束了。
协调与监督阶段
这一阶段的特点是，各种正式的管理系统被一一建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、企业人的员海外协调、以及企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、组织低层的利益均享促进，等等，以此来协调和监督组织管理。这个时期是企业的成熟阶段，因”失控危机“，促使高层主管加强监督，强化各部门间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。”成长经由监督、协调“。至此，许多规章制度、工作程序和手续，逐渐形成了官样文章，文牍主义盛行，产生了”官僚主义危机“或”硬化危机“。虽然企业获得了成长，却又使组织陷入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。